Самооценка в менеджменте это

Оглавление:

Конфликтность в менеджменте

Современная управленческая наука признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, потому что не существует бесконфликтных организаций.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Конфликт –это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб.

равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора «из двух зол меньшего» (несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;предъявление работнику противоречивых требований;нарушение принципа единоначалия)

Межличностный конфликтвовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; неверное распределение обязанностей; разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; смена руководства; появление неформального лидера.

Внутригрупповой конфликтпредставляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Основными причинами конфликта являются: изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; появление неформального лидера; возникновение коалиций.

Межгрупповой конфликт –это противостояние двух или более групп в организации. Причины: различия в целях; неверное распределение власти в организации; разный уровень профессионализма;плохие коммуникации.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы:

Внутриличностные методывоздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методыизменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие: Разъяснение требований к работе; Использование координационных и интеграционных механизмов; Постановка общеорганизационных целей; Использование системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтовбыли предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом. Они выделили пять методов разрешения конфликтов представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий.

Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности.

Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями.

Принуждение, разрешение конфликта силойхарактеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны.

Сглаживание.Методоснован на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия.

Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства (Э. Сервус). Компромиссхарактеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих

Сотрудничествоосновано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Нахождениеличности в организации, выполнениеразличного рода заданий, освоение нововведений часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека.

Стресс(от англ. stress – напряжение) – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Человек в состоянии стресса способен на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы организма, и возможности человека резко возрастают, но на некотором интервале времени.

studopedia.ru

1 Коммуникации в менеджменте: функции, понятие, виды и Функционирование в организациях

1.1 Понятие и виды коммуникаций

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане — это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления;

Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;

Регулирование и рационализация информационных потоков.

Основные функции коммуникации:

информативная — передача истинных или ложных сведений;

интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласование действий, распределение функций, влияние на настроения, убеждения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

организационные: а) внешние; б) внутренние; в) формальные; г) вертикальные (по восходящей, по нисходящей); д) горизонтальные коммуникации; е) неформальные;

Организационные коммуникации — это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.

Межличностные коммуникации — устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта — эмоциональная основа. По этому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей — начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом — в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Внешние коммуникации. Внешние коммуникации — это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

Формальные коммуникации — это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменивши.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Горизонтальные коммуникации. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации. 2

studfiles.net

Самооценка в менеджменте это

48 КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Коммуникации (от англ. communicate – «передавать, сообщать») – это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.

Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.

Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому.

Коммуникация – это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия.

Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени.

Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня.

Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Вертикальные коммуникации – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным.

Восходящие коммуникации – это процесс передачи любой информации от исполнителей к руководителю. Такой вид передачи информации чаще всего осуществляется в виде каких-либо отчетов.

Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний.

При внешних коммуникациях – здесь обмен информацией происходит между предприятием и внешней средой. От эффективности организации данного процесса зависит успех работы фирмы. Чем качественнее отлажена такая структура на предприятии, тем продуктивнее это предприятие работает. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.

Невербальные коммуникации представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Такие способы общения сами по себе используются довольно редко, особенно если речь идет о каких-то деловых переговорах.

Но хороший психолог всегда по выражению лица своего собеседника сможет прочитать его настоящее отношение к обсуждаемому вопросу. Очень часто в процессе общения невербальные символы могут дополняться вербальными.

Вербальные коммуникации – это процесс общения, который наиболее нам знаком. Процесс общения при помощи слов, которые могут быть как письменными, так и устными.

При работе предприятия особое значение имеет письменная форма, так называемый до-

www.e-reading.club

Управление и менеджмент — сходства и различия.

Предмет науки менеджмента.

Системный подход в менеджменте.

Ситуационный подход в менеджменте.

Система, её величина и сложность.

Социально-экономическая система: основные понятия.

Внешняя среда предприятия ее компоненты.

Цели предприятия, их классификация.

Стратегия предприятия, виды эталонных стратегий.

Кибернетическая модель предприятия.

Система управления предприятием, её структура.

Понятие принципов менеджмента.

Принципы менеджмента Д. Эмерсона.

Принципы менеджмента А. Файоля.

Процесс управления, его этапы.

Общие функции управления.

Конкретные функции управления.

Специальные функции управления.

Прогнозирование как функция менеджмента.

Метод мнений жюри управляющих.

Метод совокупных мнений работников сбыта.

Метод ожидаемых запросов потребителей.

Математические методы прогнозирования сбыта.

Планирование как функция управления.

Метод ключевых событий.

Метод поэтапного планирования.

Метод отдельных приращений.

Планирование непредвиденных обстоятельств.

Сущность мотивации как функции менеджмента.

Теория потребностей А. Маслоу.

Методика определения потребностей.

Теория потребностей Д. МакКлелланда.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

Теории X и Y Д. МакГрегора.

Теория Z У. Оучи.

Теория ожиданий В Врума.

Организационная деятельность и организационная роль.

Принципы организационной деятельности.

Взаимоотношение полномочий, власти и ответственности.

Характеристики организационной роли.

Мотивационный балл организационной роли.

Направления и методы развития организационной роли.

Организационная культура, ее вид и сила.

Организационная культура и организационные процессы.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

Дифференциация организационной культуры.

Понятие организационной структуры менеджмента.

Линейные структуры управления.

Штабные структуры управления.

Функциональные структуры управления.

Региональные структуры управления.

Продуктовые структуры управления.

Потребительские структуры управления.

Проектные структуры управления.

Матричные структуры управления.

Этапы формирования ОСУ.

Место контроля в сис-ме управления. Виды управленч контроля

Нормативы, используемые в управленческом контроле.

Контроль либерального и авторитарного руководителя.

Место анализа в управленческом цикле.

Понятие финансового анализа.

Коэффициент риска деятельности предприятия.

Направления изучения руководителя и его деятельности.

Роли руководителя (по Г.Минцбергу).

Время как ресурс руководителя.

Личностные качества руководителя.

Понятие управленческого решения, их классификация.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Понятие процесса принятия решений.

Методы обоснования управленческих решений.

Метод ранжирования при принятии решений.

Управление – процесс целенаправленного воздействия на систему (механическую, технологическую, биологическую, социальную), в результате которого достигается ее упорядоченность, развитие в соответствии с поставленными целями.

обязательно качество целостной организованной системы;

наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления;

определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата);

служит интересам взаимодействия основных элементов;

обеспечивается системой определенных средств.

Виды управления: механическое, технологическое, биологическое, социальное.

Управление и менеджмент — сходства и различия.

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

Сравнение менеджмента и управления

Сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

Предмет науки менеджмента.

Менеджмент — это процесс управления (руководства) отдельным работником, рабо­чей группой, коллективом для достижения цели организации. Менеджмент подразумева­ет определенную категорию людей, получивших профессиональ­ное образование в сфере управления и практически занимающихся руководством. Функции менеджера складываются из двух основных компо­нентов: профессионально-технических и эмоционально-личност­ных. Управление — как наука — система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Управление — как функция — целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Управление — как процесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе». Управление — как аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей. Концепции управления. научного управления; административного управления; управление с позиции науки о поведении; управление с позиции психологии и человеческих отношений; Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем – субъекта управления (управляющей подсистемы) — менеджеров и объекта управления (управляемой подсистемы) — персонал.

Системный подход в менеджменте.

Система (греч.) — это объекты, обладающие целостностью и состоящие из взаимодействующих между собой и окружающей средой частей и элементов для достижения определенной цели.

Применение системного подхода повышает эффективность организации и управления сложными системами, к которым относится и коммерческая деятельность.

Системный подход выполняет как бы эвристические функции (эврика — греч. открываю, отыскиваю — слово, выражающее радость, удовлетворение).

Его положительная роль сводится к тому, что:

понятия и принципы системного подхода позволяют выявить больше реальных возможностей, чем отмечено в традиционных методах;

кроме того, для выявления наиболее полных связей и поиска конкретных элементов целостности системный подход позволяет найти новое объяснение по сравнению с традиционными методами;

сложные объекты имеют множество вариантов членения, и типы связей между элементами могут быть различны. Системный подход позволяет определить критерий выбора адекватного варианта членения, с учетом единицы анализа.

С появлением новых научных и прикладных задач обнаруживается недостаточность традиционных подходов для решения таких новых задач, выявляется недостаточность методов объяснения, поэтому принципы системного подхода помогают по-новому подходить к предмету изучения.

Характерными чертами развития социально-экономических систем являются:

интеграция научных знаний, рост числа междисциплинарных проблем;

комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

усложнение решаемых проблем и объектов;

рост числа связей между объектами;

динамичность изменяющихся ситуаций;

повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.;

усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

Перечисленные черты вызывают неизбежность применения системного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе можно обеспечить качество управленческих решений.

Системный подход — это методология исследования объектов как систем.

Система образуется двумя составляющими:

внешним окружением, включающим в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь;

внутренней структурой, т.е. совокупностью взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в се выход и достижение целей системы.

Производственная система — это единство материальных и нематериальных компонентов анализируемого объекта, ею внешних и внутренних связей, обеспечивающих рациональность информационных, производственных, управленческих и других процессов по переработке входа системы в ее выход и достижению целей субъекта управления.

Ситуационный подход в менеджменте.

В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, то должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными. Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.

Инструментальный стиль руководства направлен на поддержание человеческих отношений и подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.

Особенность модели: руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействовать на пути достижения этих целей, следовательно, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные, если будут хорошо работать.

Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром. Она основывается на использовании руководителем односторонней коммуникации при объяснении того, что и как подчиненный обязан сделать и антропоцентрического поведения (в каком пределе руководитель использует двухсторонюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки).

В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.

Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.

Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.

Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию.

Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.

Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.

Руководитель сам принимает решения.

Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.

Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Основные критерии при выборе стиля руководства:

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку;

наличие информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

причастность подчиненных к делам организации;

вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

Система, её величина и сложность.

Системность как всеобщее свойство материи проявляется в том, что все окружающие человека предметы, объекты, вещи, а также явления природы и сама природа представляют собой совокупность взаимосвязанных между собой простых и сложных элементов, компонент, частей, совокупностей и т.д. Признаками системности принято считать:

— структурированность объекта исследования;

— взаимосвязанность его частей;

— подчиненность единой цели.

Системность в менеджменте характеризуется: системностью в практической деятельности менеджера, т.е. его активным и целенаправленным воздействием на объект управления; внутренней системностью познавательных процессов, (при рассмотрении причин возникновения и факторов развития системных представлений, методов и теорий им соответствующих, менеджер должен обязательно отметить объективные особенности человеческого мышления); системностью бизнес-среды и бизнес-мышления: бизнес-среда – это бесконечная иерархическая система систем, находящихся на разных стадиях развития, на разных уровнях системной иерархии.

система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система менеджмента организации — это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей в процессе производства и реализации товаров и услуг, а также звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Природа системы управления организацией определяется природой ее системных элементов: входных и выходных потоков, бизнес-процессов и бизнес-процедур, целей, стоящих перед менеджментом и его миссией, типом управляющих параметров и ресурсных ограничений. Неделимой частью системы менеджмента является его элемент, имеющий определенное функциональное назначение. Например, служащий офиса, менеджер системы управления, продавец торговой системы и т.д.

Относительно самостоятельная часть системы менеджмента, включающая элементы и группы элементов, имеющая автономную функциональную цель, называется подсистемой. Например, подсистема информационного обеспечения системы управления, подсистема сбыта продукции экономической системы, технологическая подсистема производственной системы и другие.

Принципы – объективно присущие системе основные законы и правила ее поведения, не подверженные влиянию внешних факторов и внутренних субъектов. Принципы должны быть соблюдены и учтены при управлении, синтезе и анализе систем. В противном случае системе грозит разрушение.

Социально-экономическая система: основные понятия.

Социальное управление – вид управления, процесс воздействия на общество, социальные группы, отдельных индивидов с целью упорядочения их деятельности, повышения уровня организованности социальной системы.

Общие черты социального управления:

существует там, где имеет место совместная деятельность людей и их общностей;

обеспечивает упорядоченное воздействие на участников совместной деятельности;

направлено на достижение определенной управленческой цели;

характеризуется наличием субъекта и объекта управления;

субъект управления наделяется определенным властным ресурсом;

объект управления является подвластным субъектом, сознательно-волевое поведение которого должно изменяться в соответствии с указаниями субъекта;

реализуется в рамках определенного механизма.

Виды социального управления: государственное управление, местное (муниципальное) самоуправление, общественное самоуправление.

Элементы социального управления: субъект управления, объект управления, управленческие связи (прямые связи и обратные связи).

Субъект управления может быть индивидуальным или коллективным.

Выделяются такие объекты управления, как человек (индивид), коллективы (социальные группы), государство (общество в целом).

Прямые связи — целенаправленное организующее воздействие субъекта управления на управляемый объект.

Обратные связи — канал информационного воздействия объекта управления на субъекта управления с целью информирования о выполнении возложенных на него управленческих задач.

Управленческий цикл — совокупность взаимосвязанных, логически обусловленных управленческих стадий, характеризующихся определенными задачами, составом участников.

Стадии процесса управления:

анализ управленческой ситуации;

выработка и принятие решения;

организация и исполнение решения;

контроль выполнения решения;

подведение итогов, внесение корректив.

Внешняя среда предприятия ее компоненты.

Внешняя среда представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он помогает получить такие результаты, которые могут повлиять на принятие решений в области выбора целей, а также на всю деятельность предприятия в перспективе.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Макроокружение – это общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

К макроокружению организации относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; природно-геогра-фические условия; рынок; государство.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на деятельность предприятия таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, уровень развития научно-технического прогресса, инфраструктура, международное положение и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. п.

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора непосредственного окружения организации, а также их системный многофакторный анализ в целом – это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического планирования.

К непосредственному окружению относятся покупатели и поставщики.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков сориентирован на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара; гарантию качества поставляемого товара; временной график поставки товаров;пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Цели предприятия, их классификация.

Цель предприятия — это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями «стратегического треугольника».

Это:корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели — это следствие и реальное воплощение миссии;

цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель — обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

Стратегия предприятия, виды эталонных стратегий.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Кибернетическая модель предприятия.

Кибернетика как наука занимается изучением систем произвольной формы, способных воспринимать и обрабатывать информацию, используя ее для управления и регулирования происходящих процессов.

Кибернетика, изучая процессы, происходящие в системах, выделяет: вход, выход, процесс или процессор, и обратная связь.

Организационные системы, как и большинство систем, представляют собой совокупность управляемой подсистемы (объект управления) и управляющей подсистемы (субъект управления). На входеорганизационные системы потребляют ресурсы (Х1, Х2, Х3, Х4, Х5, Х6, Х7). В процессе преобразования ресурсов организационные системы получают на выходе продукцию (У1) или услуги (У2), являющиеся результатом функционирования (У).

studfiles.net

Самооценка деятельности в системе менеджмента качества организации тема диссертации и автореферата по ВАК 08.00.05, кандидат экономических наук Бирюкова, Людмила Ивановна

Оглавление диссертации кандидат экономических наук Бирюкова, Людмила Ивановна

1. ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Генезис, содержание и принципы самооценки деятельности организации

1.2. Классификация моделей самооценки деятельности организации

1.3. Методические основы самооценки деятельности организации

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ ПРИМЕНЕНИЯ САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА

2.1. Применение отраслевой модели самооценки деятельности в организациях телекоммуникационного комплекса России

2.2. Анализ возможностей и результатов применения механизма самооценки в системе менеджмента качества ОАО « ВолгаТелеком ».

2.3. Деятельность Филиала в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » по использованию организационной модели самооценки в системе инструментов управления качеством

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ МЕХАНИЗМА САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Совершенствование методики проведения самооценки деятельности организации

3.2. Интеграция результатов самооценки в процесс планирования деятельности организации

3.3. Оптимизация процесса проведения самооценки деятельности организации

Введение диссертации (часть автореферата) На тему «Самооценка деятельности в системе менеджмента качества организации»

Актуальность темы исследования. Успех, процветание и развитие любой современной организации определяется множеством факторов как внешней, так и внутренней среды. Однако наступивший век по праву называют веком качества. Ведь только качество при всем многообразии производимых товаров и оказываемых услуг может привлечь потребителя и обеспечить финансовое процветание организации. В тоже время результаты бизнеса во многом определяются качеством труда и управления, а качество жизни становиться неотъемлемой характеристикой современного общества.

Уходят в прошлое подходы к качеству как чисто инженерной проблеме, решаемой отдельными специалистами. Лидерство руководителей, вовлечение персонала , ориентация на потребителя и развитие партнерских отношений с поставщиками, системный и процессный подходы, принятие решений, основанных на фактах, и постоянное улучшение становятся краеугольными принципами современных управленческих концепций и теорий, прежде всего, концепции всеобщего управления качеством (TQM), получившей широкое распространение в зарубежной практике.

Стремительные перемены, происходящие в мире, как никогда актуализируют задачи адаптации стратегий российских компаний для успешного выживания в конкурентной борьбе в новых рыночных условиях. При этом особое значение приобретает разработка стратегических планов развития на основе оценок сильных и слабых сторон деятельности, а также анализа реальных возможностей, ресурсов и уязвимых мест предприятия по отношению к внешнему окружению. У предприятий возникает острая необходимость в поиске и применении более совершенных инструментов и концепций, ориентированных на качество и постоянное улучшение деятельности. Одним из таких инструментов является самооценка деятельности организации.

Самооценка как инструмент управления позволяет получить всестороннюю картину деятельности компании, узнать, удовлетворены ли ее потребители , персонал, партнеры, поставщики, собственники и общество. Кроме того, проведение самооценки обеспечивает системный подход к совершенствованию бизнеса; использование единого комплекса критериев, широко применяемого во многих организациях при оценке результатов своей деятельности; согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из политики и стратегии компании в области качества; обучение персонала принципам всеобщего менеджмента качества; внедрение различных инициатив и передовых методов управления в повседневную деятельность организации; выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; возможность признания и стимулирования достижений подразделений и работников; возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как данной организацией, так и другими организациями и т.д.

На сегодняшний день самооценка используется ограниченным числом отечественных предприятий и организаций, главным образом, участниками национального, региональных и отраслевых конкурсов в области качества. Большинство из этих организаций не рассматривает самооценку в качестве эффективного инструмента саморазвития и непрерывного улучшения бизнеса. Однако, как показывает практика, игнорирование результатов самооценки и самодиагностики в процессе стратегического планирования, как правило, приводит к созданию стратегий, хорошо обоснованных с точки зрения соответствующего рынка и оценок будущего состояния элементов бизнес-окружения, но не эффективных и не реализуемых из-за недостаточно обоснованных предпосылок, касающихся самой организации.

В связи с этим актуальными становятся вопросы изучения содержания, методов, моделей и процесса самооценки, его места и роли в системе менеджмента качества организации, как одного из ключевых шагов на пути укоренения философии качества в практике деятельности российских компаний.

Кроме того, в литературных источниках практически полностью отсутствуют методические подходы, рекомендации и исследования вопросов организации и проведения конкурсных и организационных самооценок деятельности организации с точки зрения процессного подхода. Поэтому любые прикладные исследования, связанные с обоснованием и апробацией методик и механизмов проведения самооценки, могут внести определенный вклад в решение данной проблемы.

Степень разработанности проблемы. Теоретические, методологические и 4 практические вопросы в области менеджмента качества, совершенствования системы управления организации в соответствии с принципами TQM являются предметом исследования как отечественных, так и зарубежных ученых.

Особое место среди них занимают немногочисленные работы, посвященные проблемам диагностики и самооценки деятельности организации, наиболее известными из которых являются труды таких зарубежных ученых как Б. Андерсен, Дж. Дальгаард, У.Э. Деминг , Г. Ватсон, М.Г. Конка, Т. Конти, Д. Кэм-пбелл, Г. Хертс, С. Шайнберг и др.

В нашей стране проблема самооценки деятельности организации изучена в русле отдельных направлений научного и научно-практического опыта. Исследования в данной области представлены в работах Э.А. Белокоровина , В.И. Га-леева, Е.А. Горбашко, Т.Ю. Дворук , B.C. Дубинина, Т. Калиты, А.И. Кочетова , Д.В. Маслова, Ю.И. Мхитаряна, И.Г. Окрепиловой , Т.А. Салимовой, М.З. Свит-кина, С.А. Степанова , О.С. Щукина и др.

Самооценка не является абсолютно новым понятием для российских специалистов в области управления качеством. Она достаточно широко используется для оценки конкурсантов-соискателей премии Правительства РФ в области качества. Кроме того, вопросы самодиагностики в целях выявления слабых мест в работе организации и анализа причин, их вызывающих, периодически освещаются в различных изданиях по управлению и экономике.

Тем не менее, став на непродолжительное время популярной управленческой концепцией, самооценка постепенно исчезает из поля внимания, как ученых, так и практиков, занимающихся стратегическим и оперативным планированием бизнеса, вопросами менеджмента и разработки организационных структур. Отчасти это можно объяснить отсутствием целостного и завершенного представления о сущности и содержании категории « самооценка », о месте и роли самооценки в системе инструментов постоянного совершенствования деятельности организации, о методологических основах проведения, а главное, о практических подходах к применению самооценки.

Недостаточная степень разработанности методик самооценки и самодиагностики бизнеса, позволяющих получить комплексное, многоаспектное и адекватное представление обо всех направлениях деятельности организации, сложность и многогранность обозначенной проблемы, ее практическая ценность предопределили выбор темы диссертационного исследования, его основные цели и задачи.

Целью диссертационной работы является разработка теоретических, методических и практических подходов к использованию механизма самооценки деятельности в формировании и совершенствовании системы менеджмента качества организации.

Для достижения поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:

— определить генезис, цели, задачи, сущность, содержание и принципы самооценки деятельности организации;

— рассмотреть существующие модели самооценки, провести их сравнительный анализ и классифицировать;

— изучить основные методы и механизм реализации самооценки деятельности в системе менеджмента качества организации;

— исследовать возможности и результаты проведения самооценки деятельности организаций по критериям модели Конкурса Министерства информационных технологий и связи РФ в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи;

— оценить роль самооценки деятельности организации в процессе формирования и совершенствования системы менеджмента качества ОАО «ВолгаТе-леком»;

— проанализировать деятельность Филиала в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » по использованию организационной модели самооценки в системе инструментов управления качеством;

— разработать и обосновать рекомендации по изменению методики проведения самооценки деятельности в системе менеджмента качества организации;

— провести работы по апробации функциональной модели оценки менеджмента качества (MFAM) и интеграции результатов самооценки в процесс планирования деятельности организации;

— разработать предложения по оптимизации процесса самооценки деятельности организации.

Объектом исследования является система менеджмента качества организации.

Предметом исследования являются возможности и результаты примене6 ния механизма самооценки деятельности в процессе формирования и совершенствования системы менеджмента качества организации.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента качества, научные публикации по проблемам диагностики и постоянного совершенствования деятельности организации на основе применения механизма самооценки, данные периодических изданий по теме исследования, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров. В работе использованы нормативно-правовые и методические документы в области управления качеством и самооценки деятельности организаций телекоммуникационного комплекса России.

Информационную базу исследований составили материалы Министерства информационных технологий и связи РФ, аналитические и статистические материалы НИИ « Интерэкомс » и Ассоциации «Международный конгресс качества телекоммуникаций », результаты самооценки деятельности региональных филиалов ОАО « ВолгаТелеком ». Аналитическая работа проводилась по материалам и на базе Филиала в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком ».

В процессе исследования использовались методы системного, структурного, логического, сравнительного, экономико-статистического анализа, анкетирование и опрос.

Работа выполнена в рамках паспорта специальности 08.00.05 — « Экономика и управление народным хозяйством » (п. 9 — Экономика и управление качеством).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических подходов к применению механизма самооценки в процессе формирования и совершенствования системы менеджмента качества организации.

Элементы научной новизны содержат следующие результаты исследования:

— уточнено определение категории « самооценка деятельности организации ». В частности под самооценкой деятельности организации понимается инструмент совершенствования, применение которого предполагает систематическую реализацию процесса самоисследования и формирование коллективного 7 мнения о результативности и эффективности организации и уровне зрелости ее системы менеджмента качества с целью интеграции полученных результатов в деятельность по стратегическому и тактическому планированию;

— предложена и обоснована авторская классификация моделей самооценки деятельности организации, исходя из сферы их распространения, степени адаптации, целевой направленности и комплексности оценки системы внутрифирменного управления;

— выявлены современные тенденции и особенности применения самооценки в деятельности организаций телекоммуникационного комплекса России по модели Конкурса Министерства информационных технологий и связи РФ в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи, анализ которых позволил уточнить роль самооценки в процессе формирования и совершенствования системы менеджмента качества ОАО « ВолгаТелеком », процессе формирования корпоративной культуры компании и вовлечении персонала в деятельность по управлению качеством;

— разработаны типовая матрица распределения ответственности и функциональная модель процесса конкурсной самооценки деятельности организации с использованием методологии IDEF0, позволяющей отображать структуру, этапы и функции процесса, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции в систему.

— обосновано использование организационных моделей самооценки в качестве инструмента вовлечения персонала в деятельность по формированию и совершенствованию системы менеджмента качества организации;

— разработаны положение о корпоративном соревновании и критерии рейтинговой оценки деятельности структурных подразделений в области качества для региональных и межрегиональных компаний связи;

— обоснованы принципы оптимизации механизма самооценки деятельности организации, предложена функциональная модель процесса самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента качества (MFAM) с использованием методологии IDEF0.

Практическая и теоретическая значимость диссертационной работы.

Комплекс теоретических и методических подходов, практических рекомендаций по применению механизма самооценки в процессе формирования и 8 совершенствования системы менеджмента качества организации, представленный в диссертационном исследовании, может быть использован на различных предприятиях связи.

Самостоятельное практическое значение для ОАО « ВолгаТелеком » и его региональных филиалов имеют:

— исследование опыта организаций-членов Ассоциации « Международный конгресс качества телекоммуникаций » по проведению самооценки на основе критериев модели Конкурса Минсвязи России в области качества и достигнутых в связи с этим результатов;

— анализ возможностей и результатов использования организационной модели самооценки деятельности в процессе формирования и совершенствования системы менеджмента качества организации;

— результаты апробации функциональной модели оценки менеджмента качества (MFAM) при проведении самооценки деятельности организации;

— положение и критерии рейтинговой оценки структурных подразделений компании в рамках корпоративного соревнования;

— матрицы распределения ответственности и описания процессов самооценки деятельности организации по критериям модели Конкурса Министерства информационных технологий и связи РФ в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи и критериям функциональной модели оценки менеджмента качества (MFAM) с использованием методологии IDEF0.

Апробация и внедрение результатов исследования. Отдельные положения диссертационного исследования обсуждались и докладывались автором на VI Международном конгрессе «От управления качеством — к качеству бизнеса» (г. Москва, 2004 г.), на заседании Президиума Ассоциации « Международный конгресс качества телекоммуникаций » (г. Москва, 2004 г.), на Международной научно-практической конференции «Управление качеством: методология и социально-экономические проблемы» (г. Тамбов, 2005 г.), на международной конференции, освященной 75-летаю Санкт-Петербургского госуниверситета экономики и финансов « Интеграция России в международное сообщество: экономика и образование» (г. Санкт-Петербург, 2005 г.), на совещании по вопросам выполнения Программы внедрения СМК в ОАО « ВолгаТелеком » (г. Ниж9 ний Новгород, 2006 г.), на Всероссийской научно-практической конференции « Проблемы менеджмента качества в современной России » (г. Саранск, 2006 г.)

Автор диссертационного исследования в качестве консультанта принимал участие в проекте по разработке и внедрению СМК в Филиале в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком », в том числе выполнял работы по организации и проведению самооценки деятельности предприятия в соответствии с критериями модели Конкурса Минсвязи России в области качества связи; модели оценки бизнес-процессной ориентации К. Маккормака; модели Конкурса «100 клиентоориентированных компаний».

Личный вклад автора состоит в организации и проведение внутрикорпоративного Конкурса на звание лучшего структурного подразделения Филиала в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » в области качества.

Предложения автора по совершенствованию методики и процесса проведения самооценки деятельности с использованием метода проформ, функциональной модели оценки менеджмента (MFAM), а также элементов диагностики апробированы и внедрены в практику деятельности организации, что подтверждено соответствующими справками.

Ряд положений и выводов, содержащихся в исследовании, используется в учебном процессе Мордовского государственного университета при подготовке студентов по специальностям « Управление качеством » и « Менеджмент организации», в частности при разработке учебно-методических комплексов дисциплин и дипломном проектировании, что подтверждено соответствующими справками.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 8 печатных работ общим объемом 3,55 п.л., из них 2,54 п.л. написано лично автором.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающих 145 наименований, 21 приложение. Работа изложена на 265 станицах текста, содержит 47 таблиц и 56 рисунков. Приложения занимают 57 страниц.

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности в т.ч.: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; землеустройство и др.)», Бирюкова, Людмила Ивановна

— выводы о пригодности, адекватности и результативности СМК Филиала;

— оценку потребностей в изменениях и улучшениях СМК Филиала;

— решения по улучшениям СМК Филиала .

В случае принятия решения о целесообразности участия в конкурсе сводный отчет по самооценки представляется в Экспертный совет конкурса, дальнейшее взаимодействие предприятия с которым осуществляется в соответствии с правилами и положением о том или ином конкурсе в области качества.

На основе результатов анализа отчета по самооценке Филиала со стороны директора Филиала ответственный представитель руководства по качеству определяет приоритетные направления совершенствования, исходя из имеющихся ресурсов, стратегических целей и текущих задач деятельности предприятия. Совместно со службой контроля качества Филиала он разрабатывает план мероприятий, направленных на повышение результативности СМК Филиала и ее процессов, а также на улучшение качества предоставляемых услуг связи и обслуживания . Данный план, как правило, является дополнением к годовому плану развития и совершенствования системы менеджмента качества Филиала.

План мероприятий по совершенствованию деятельности утверждается ответственным представителем руководства по качеству и доводится до всех заинтересованных сторон (руководителей структурных подразделений и служб предприятия).

Оперативный контроль за ходом реализации данных мероприятий осуществляет служба контроля качества Филиала, которая не реже одного раза в квартал выносит обобщенную информацию о каждом проекте по совершенствованию деятельности предприятия на обсуждение на заседание Совета по управлению качеством, по результатам которых в план развития и совершенствования системы менеджмента качества Филиала могут быть внесены изменения и дополнения.

Данная схема процесса проведения самооценки деятельности организации в рамках конкурса в области качества характерна не только для Филиала в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком », она является типовой и может быть использована во всех региональных филиалах ОАО « ВолгаТелеком ».

В Филиале в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » данная схема отработана и действует с 1997 г. За этот период самооценка внесла определенный вклад в процесс формирования и развития СМК предприятия. Так вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством на первых этапах формирования СМК предприятия, его обучение основным принципам TQM и методам самооценки, получение Филиалом премий и признания среди предприятий связи, а также создание имиджа компании, максимально ориентированной на комплексное решение проблем качества, было достигнуто посредством и в рамках конкурсной самооценки деятельности.

В тоже время участие Филиала в отраслевых конкурсах в области качества негативно повлияло на систему менеджмента качества предприятия и характер выполнения работ по самооценке деятельности организации. Участвуя в конкурсе Минсвязи России в области качества из года в год предприятие стремилось максимально показать свои сильные стороны и не показывать слабые, что сводило эффект от проведения самооценки к нулю. При этом Филиал нес большие трудовые, временные и финансовые затраты на проведение самооценки, на подготовку конкурсного отчета, которые не компенсировались возможностью получения внешней экспертной оценки и возможностью получения информации, необходимой для отраслевого бенчмаркинга.

Все опасности и риски, заложенные, по мнению Т. Конти, в конкурсной самооценке, мы реально наблюдаем на примере исследуемого предприятия. В связи с чем можно сделать вывод, что сложившая в Филиале в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » схема участия в отраслевых конкурсах в области качества на сегодняшний день перестала обеспечивать выполнение функций самооценки и не позволяет полностью реализовать её потенциал и предназначение.

Однако, полноценная диагностическая самооценка достаточно сложна и ресурсоемка . Филиал, как и большинство российских организаций, на сегодняшний день к ней не готов. Поэтому в третьей главе данной работы мы дадим рекомендации по изменению механизма самооценки деятельности предприятия, предложим и апробируем методику, позволяющую, с одной стороны, сгладить недостатки конкурсной, а с другой стороны — максимально использовать элементы диагностической модели самооценки.

2.3. Деятельность Филиала в Республике Мордовия

ОАО « ВолгаТелеком » по использованию организационной модели самооценки в системе инструментов управления качеством

Поскольку в соответствии с Положением о премии Минсвязи России в области качества предприятия-победители данного Конкурса имеют право на повторное участие в нем не ранее, чем через два года после присуждения премии,

Совет по управлению качеством Филиала в Республике Мордовия ОАО «Вол

120 гаТелеком» принял решение об учреждении внутрикорпоративного Конкурса на звание лучшего структурного подразделения Филиала в области качества.

Данный Конкурс был учрежден в целях:

— вовлечения персонала Филиала в деятельность по управлению качеством;

— обучения персонала Филиала принципам TQM;

— стимулирования руководителей и персонала структурных подразделений Филиала к совершенствованию своей деятельности и улучшению качества предоставляемых услуг связи и обслуживания;

— поощрения персонала Филиала за личный вклад в результаты деятельности Филиала, внедрение системы менеджмента качества и формирование положительного имиджа предприятия.

Организационно-техническое обеспечение проведения Конкурса было возложено на службу контроля качества Филиала, силами которой было разработано Положение о Конкурсе. При этом главной целью разработки данного документа было определение таких критериев и показателей, которые позволили бы получить полную и достоверную информацию о развитии, функционировании и совершенствовании системы менеджмента качества в структурных подразделениях Филиала, а также о ее соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

Для осуществления выбора модели самооценки специалистами службы контроля качества был обобщен и изучен опыт ОАО « Яртелеком » (г. Ярославль), ОАО « Кубаньэлектросвязь » (г. Краснодар), ОАО « Мартелеком » (г. Йошкар-Ола) и Кемеровской ГТС (г. Кемерово) в этой области. По результатам данного исследования в качестве модели внутрикорпоративного Конкурса Филиала была выбрана модель премии Минсвязи России в области качества как наиболее соответствующая поставленной цели, поскольку ее базовые критерии могут использоваться в качестве прототипа при построении модели систем менеджмента качества на предприятиях телекоммуникационного комплекса.

С другой стороны, Положение о Конкурсе разрабатывалось как ключевой документ, регламентирующий процесс и порядок проведения Конкурса. Согласно данному документу проведение внутрикорпоративного Конкурса Филиала в области качества предполагает реализацию нескольких этапов (табл. 2.16.)

Проведенное исследование подтвердило актуальность изучаемой проблемы и позволило сделать ряд выводов и рекомендаций.

Изучение теоретических и методологических основ самооценки деятельности организации показало, что в настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной науке отсутствует целостное и завершенное представление о сущности и содержании данной категории, о классификации моделей и методов самооценки, а также о прикладных аспектах применения данного инструмента в деятельности организации с точки зрения процессного подхода. Исследования этой области, несмотря не то, что ведутся достаточно давно, носят разрозненный характер.

Анализ широкого круга научных подходов к определению генезиса самооценки деятельности организации, ее места и роли в системе менеджмента качества, а также сущности и содержания данной категории позволили выработать и обосновать авторский взгляд на проблему исследования. В частности в диссертационной работе доказано, что самооценка относится к числу инновационных видов измерений деятельности организации и результативности функционирования ее системы менеджмента качества, сформировавшихся на базе таких традиционных видов измерений как оценка, проверка, контроль и аудит . Самооценке присущи только внутренние цели, сформированные в самой организации, а не заданные ей внешней, вышестоящей организацией или институциональными системами общества. При этом, инициатор измерений может самостоятельно выбирать критерии измерений и форму представления результатов, поскольку для самооценки характерны внутреннее формирование критериев измерений и отчета, содержащего развернутый план по совершенствованию и развитию деятельности организации.

Исходя из этой теоретической посылки, в работе сформулировано авторское определение категории « самооценка деятельности организации », в соответствии с которым самооценка — это инструмент совершенствования, применение которого предполагает систематическую реализацию процесса самоисследования и формирование коллективного мнения о результативности и эффективности организации, об уровне зрелости ее системы менеджмента качест

187 ва с целью интеграции полученных результатов в деятельность по стратегическому и тактическому планированию.

Данное определение является наиболее полным, поскольку расставляет следующие важные, на наш взгляд, акценты:

— самооценка — это инструмент анализа, контроля и диагностики « состояния здоровья » организации;

— самооценка — это инструмент стратегического планирования деятельности организации на основе фактов;

— самооценка — это систематический процесс критических и корректирующих исследований деятельности организации;

— самооценка — это инструмент вовлечения персонала организации в деятельность по управлению качеством.

При этом главной целью проведения самооценки является определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счет этого поднять деятельность на более высокий уровень, т.е. создать основу для постоянного совершенствования деятельности организации. Однако сама по себе процедура самооценки не приводит к позитивным изменениям. Самооценка обеспечивает лишь « моментальный » снимок ситуации, сложившейся в организации. Она приводит к положительным изменениям только в том случае, если на основе проведенного анализа разрабатывается и реализуется план практических мероприятий по улучшению деятельности организации.

Практическое применение данного инструмента в деятельности организации базируется на принципах TQM и предполагает использование той или иной модели самооценки, выбранной в качестве эталона.

В рамках диссертационной работы для целей исследования под моделью самооценки понимается набор критериев (оценочных показателей), имеющих внутренние взаимосвязи и отражающих ключевые направления бизнеса , актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления с точки зрения разработчиков той или иной модели самооценки.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество разнообразных моделей самооценки, анализ и систематизация данных о практике при

188 менения которых позволили разработать и обосновать авторскую классификацию моделей самооценки деятельности организации. В ее основу положены такие классификационные признаки как сфера распространения, степень адаптации, целевая направленность и комплексность оценки системы внутрифирменного управления.

Так, в зависимости от сферы распространения модели самооценки предложено делить на международные, национальные, региональные, отраслевые и организационные. На сегодняшний день информация о моделях данной классификационной группы наиболее часто освещается в различных изданиях по управлению и экономике, прежде всего с точки зрения опыта участия различных предприятий и организаций в международных, национальных, региональных и отраслевых конкурсах в области качества. Однако эта информация крайне разрознена, поэтому в работе представлены результаты ее обобщения и систематизации по моделям национальных конкурсов в области качества, в том числе Премии Правительства РФ в области качества, а также по моделям самооценки деятельности организаций, положенным в основу премий в области качества субъектов и регионов Российской Федерации.

Исследование современных тенденций управления качеством позволило сделать вывод о том, что в начале практики самооценивания организации чаще всего используют стандартизированные модели самооценки, как правило, национальные или отраслевые, поскольку это позволяет организации сравнивать свои результаты с результатами других организаций в рамках бенчмаркинга . Однако успешно развивающиеся предприятия, накопившие определенный опыт самооценивания, очень часто « вырастают » из стандартизированной модели и ощущают осознанную необходимость что-то изменить в ней, адаптировать ее, сделать ее индивидуальной или персонифицированной.

Эта теоретическая посылка позволила в дальнейшем провести исследование возможностей и результатов применения стандартизированной модели самооценки в системе менеджмента качества ОАО « ВолгаТелеком » и его региональных филиалов , а также обосновать необходимость ее адаптации.

В зависимости от целевой направленности модели самооценки предложено делить на модели соответствия, модели признания совершенства ( конкурсные

189 модели) и модели улучшения (диагностические модели). В основу данной типологизации нами были положены этапы эволюции самооценки как таковой: вначале самооценка представляла собой только внутренний аудит; затем акцент сместился на диагностику по баллам, что помогло организациям сопоставлять свои результаты с эталоном, лидерами и конкурентами , определять свой уровень совершенства; сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом является неотъемлемой частью работы по совершенствованию в лучших организациях.

Кроме того, в рамках диссертационного иследования в качестве классификационного признака моделей самооценки предлагается использовать комплексность оценки, под которой понимается степень ее охвата основных направлений деятельности организации. В соответствии с данным признаком модели самооценки условно можно разделить на комплексные, комбинированные и специализированные модели.

Предложенная нами классификация моделей самооценки деятельности организации на сегодняшний день является наиболее полной, однако она может уточняться по мере того, как будут развиваться и улучшать свою деятельность организации, стремящиеся к совершенству и использующие самооценку для достижения этой цели. На сегодняшний же день можно говорить, о том, что выбор модели напрямую зависит от целей и приоритетов деятельности организации, а также от выбранного подхода и области проведения самооценки.

Модель самооценки может использоваться избирательно как для организации в целом, так и для ее отдельных служб и структурных подразделений.

При этом эффективность проведения самооценки зависит не только от правильности выбора модели самооценки, но и от правильности выбора методов ее проведения, правильности выбора методов интерпретации результатов самооценки и использования их для планирования улучшений в организации.

На сегодняшний день можно говорить о существовании широкого арсенала методов самооценки, обладающих как определенными достоинствами, так и

190 недостатками. Каждая организация может выбирать наиболее приемлемые для нее методы или составлять из них комбинации, необходимые для получения наибольшей отдачи от проведения самооценки. Выбор зависит от влияния целого комплекса факторов, например, от размера организации, имеющихся в ее распоряжении ресурсов, сферы ее деятельности, масштаба и целей самооценки, а также прогресса, достигнутого в деле самооценивания.

Проработка теоретических и методологических основ самооценки деятельности организации создала основу для анализа и изучения ее прикладных аспектов. Исследование возможностей и результатов применения механизама самооценки в системе менеджмента качества организации было проведено на примере предприятий телекоммуникационного комплекса России.

Основной причиной выбора предприятий данной отрасли в качестве объекта исследования послужила деятельность Министерства информационных технологий и связи РФ, которое с 1997 г., наряду с лицензированием , инвестиционной и технической политикой, государственным надзором и контролем, стандартизацией и сертификацией , в качестве одного из рычагов государственного регулирования телекоммуникационного рынка стало использовать отраслевой конкурс в области качества. Минсвязи России является первой федеральной структурой, применившей самооценку для выявления лучших предприятий отрасли, для оценки эффективности управления ими, распространения современных методов управления, определения ценностных ориентиров для руководителей компаний и их коллективов при создании и совершенствовании системы менеджмента качества.

Конкурс Минсвязи России в области качества проводится ежегодно, его участниками могут стать предприятия различных организационно-правовых форм и форм собственности , осуществляющие хозяйственную деятельность на территории Российской Федерации не менее трех лет, занимающиеся производством средств связи, предоставлением услуг связи, разрабатывающие и способствующие внедрению современных информационных систем и технологий, выпускающие информационно-справочные системы и издания, а также обеспечивающие основную деятельность отечественных предприятий связи.

Изучение модели самооценки, положенной в основу премии Минсвязи России, показало, что по сфере распространения она является отраслевой и имеет

191 все черты, характерные для конкурсных моделей. Прежде всего, балльную оценку по заранее установленному комплексу критериев, которые делятся на две группы — критерии, характеризующие возможности, и критерии, характеризующие результаты деятельности организации. В основе данной отраслевой модели лежит модель Премии Правительства РФ в области качества с некоторыми изменениями и дополнениями. Например, влияние организации на общество в данном случае не рассматривается как отдельный критерий, однако дополнительно требуется характеристика комплексности подхода к решению проблем качества и контроля качества обслуживания потребителей . Принцип оценки также идентичен, за исключением того, что при оценивании критериев, характеризующих возможности деятельности организации, не используется элемент « Оценка и пересмотр подхода ». Процедура организации и проведения самооценки также характерна для большинства конкурсных моделей.

Данная отраслевая модель самооценки деятельности в области качества за относительно небольшой период времени получила широкое распространение среди предприятий и организаций телекоммуникационного комплекса России. За 8 лет проведения Конкурса в нем приняло участие 520 организаций из 35 субъектов Российской Федерации. По итогам Конкурсов премии были присуждены 56 организациям, лауреатами Конкурса стали 64 организаций, некоторые из них — неоднократно. За это же время в Конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества приняло участие 880 организации. При этом следует учитывать, что доля предприятий связи в валовом национальном продукте составляет менее 5 %, а доля предприятий, участвовавших в национальном конкурсе по качеству, — более 37 %. Такие результаты стали возможны благодаря модели отраслевого конкурса в области качества и его организации.

Для подтверждения этого нами было проведено исследование различных аспектов деятельности предприятий и организаций телекоммуникационного комплекса в области менеджмента качества, основной темой которого было изучение опыта данных организаций в проведении самооценки по модели премии Минсвязи России в области качества и достигнутых ими в связи с этим результатов.

В исследовании приняло участие 35 руководителей организаций-членов

Ассоциации «Международный конгресс качества телекоммуникаций », пред

192 ставляющих телекоммуникационный комплекс России. Выборочный опрос персонала проводился на 10 предприятиях, участвовавших и победивших в Конкурсе Минсвязи России в области качества 2001 г.

Результаты проведенного опроса позволили выявить ряд положительных тенденций применения механизма самооценки в системе менеджмента качества организации. К их числу можно отнести персональное участие первого руководителя компании и всего высшего руководства в деятельности по управлению качеством; интеграцию самооценки в планирование компании, построение самооценки как процесса; структурирование сбора информации для самооценки из различных источников, включая обратную связь от всех заинтересованных сторон; вовлечение всего персонала в процесс проведения самооценки, создание межфункциональных рабочих групп; специальное обучение для сотрудников, участвующих в самооценке.

В тоже время, опрос показал, что роль самооценки в системе менеджмента качества организации может быть существенно снижена при формальном подходе к ее проведению; в случае нехватки ресурсов, в первую очередь, времени и людей; при нечетком определении ответственности; субъективном и неточном анализе информации; а также при отсутствии четких путей включения принятых по результатам самооценки решений в стратегию и планы предприятия.

Изучение современных тенденций самооценки деятельности предприятий телекоммуникационного комплекса России, позволило выявить значительный интерес к данному инструменту со стороны традиционных операторов электро-и почтовой связи, которые в условиях демонополизации рынка услуг связи, столкнулись с необходимостью кардинально менять подходы и принципы управления, заново выстраивать систему взаимоотношений с потребителями , а также решать вопросы качества предоставляемых услуг связи и обслуживания.

В первую очередь это коснулось межрегиональных компаний электросвязи, входящих в состав холдинга ОАО « Связьинвест ». На территории Приволжского федерального округа такой компанией является ОАО « ВолгаТелеком », созданное 30 ноября 2001 г. путем объединения 11 региональных компаний связи областей и республик Поволжья.

По результатам анализа производственно-финансовой деятельности ОАО

ВолгаТелеком» было выявлено, что основной предпосылкой создания эффек

193 тивной системы менеджмента качества данной организации послужила деятельность ряда региональных филиала в области менеджмента качества, в том числе и активное использование самооценки как инструмента совершенствования бизнеса. За период с 1998 по 2005 г.г. в Конкурсе Минсвязи России в области приняло участие 6 региональных операторов ОАО « ВолгаТелеком »

Участие в Конкурсе и применение самооценки для всех филиалов послужило одним из этапов комплекса мероприятий по формированию систем менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО серии 9000, поскольку каждое предприятие приходило к самооценке по-своему и с разной степенью осознание важности вопросов управления качеством.

Например, Филиал в Республике Мордовия, Пензенский и Самарский филиалы использовали самооценку деятельности в рамках предварительного обследования предприятий для принятия решения о целесообразности и объемах работ по созданию систем менеджмента качества. Филиал в Республике Марий Эл, Филиал в Удмуртской Республике, Ульяновский Филиал, напротив, стали участвовать в Конкурсе и активно использовать самооценку только после того, как базовые работы по формированию систем менеджмента качества уже были проведены. В данном случае самооценка была использована в качестве инструмента оценки результативности и эффективности деятельности предприятия и уровня зрелости его системы управления.

Наиболее активным участником Конкурса Минсвязи России в области качества среди региональных филиалов ОАО « ВолгаТелеком » является Филиал в Республике Мордовия, материалы проведения самооценок деятельности которого принимали участие в конкурсном отборе в 1998, 1999, 2000 и 2003 г.г. За этот период рейтинговая оценка предприятия выросла в 2,5 раза (с 284,8 до 720,3 баллов), что, на наш взгляд, свидетельствует и подтверждает наличие в Филиале в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » комплексного подхода к решению вопросов качества и развития предприятия путем целенаправленного совершенствования всех направлений его деятельности по результатам самооценки.

В настоящее время самооценка как инструмент совершенствования используется в Филиале более широко, объектами диагностики выступают не только система менеджмента, но и качество предоставляемых услуг связи и от

194 дельные бизнес-процессы компанией. Ключевыми моделями самооценки, помимо модели Конкурса Минсвязи России в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи для предприятия являются модель Республиканского конкурса «Лучшие товары Мордовии»; модель Всероссийского Конкурса «100 лучших товаров России» и модель Конкурса «100 клиен-тоориентированных компаний».

Для дальнейшего анализа результатов применения конкурсной самооценки в системе менеджмента качества организации была разработана модель данного процесса в соответствии с методологий IDEF0 и матрица распределения ответственности за ключевые действия и этапы прохождения самооценки.

Предложенная в диссертационной работе модель процесса проведения самооценки деятельности организации в рамках конкурса в области качества является универсальной и может быть взята за основу и использована в организациях различных сфер деятельности.

В тоже время исследование результатов участие Филиала в отраслевых конкурсах в области качества позволил выявить ряд негативных воздействий конкурсной самооценки на систему менеджмента качества предприятия. Участвуя в конкурсе Минсвязи России в области качества из года в год предприятие стремилось максимально показать свои сильные стороны и не показывать слабые, что сводило эффект от проведения самооценки к нулю. При этом Филиал нес большие трудовые, временные и финансовые затраты на проведение самооценки, на подготовку конкурсного отчета, которые не компенсировались возможностью получения внешней экспертной оценки и возможностью получения информации, необходимой для отраслевого бенчмаркинга.

Все опасности и риски, заложенные, по мнению Т. Конти, в конкурсной самооценке, мы реально наблюдали на примере исследуемого предприятия. В связи с чем можно сделать вывод, что сложившая в Филиале в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » схема участия в отраслевых конкурсах в области качества на сегодняшний день перестала обеспечивать выполнение функций самооценки и не позволяет полностью реализовать её потенциал и предназначение. Однако, полноценная диагностическая самооценка достаточно сложна и ресурсоемка. Филиал, как и большинство российских организаций, на сегодняшний день к ней не готов. Поэтому в третьей главе диссертационной ра

195 боты были разработаны рекомендации по изменению механизма самооценки деятельности предприятия, предложена методика, позволяющая, с одной стороны, сгладить недостатки конкурсной, а с другой стороны — максимально использовать элементы диагностической модели самооценки.

С этой целью Филиалу в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » было предложено разграничить (разделить) процесс общей оценки системы менеджмента компании и процесс рейтинговой оценки деятельности структурных подразделений предприятия по критериям выполнения производственно-финансовых показателей и реализации проектов в рамках стратегии развития Филиала.

В качестве модели общей оценки системы менеджмента компании была предложена функциональная модель оценки менеджмента качества (MFAM). Основными причинами выбора данной модели стали простота и понятность критериев оценки, а также ориентация на анализ не столько бизнес-процессов, сколько деятельности топ-менеджмента по управлению организацией в целом.

Данная методика кардинально отличается от методики проведения конкурса по критериям Премии Минсвязи России в области качества. К ее особенностям можно отнести дифференциацию оценок по функциям менеджмента; практически стопроцентное вовлечение персонала в процесс самооценки деятельности организации; двустороннюю оценку деятельности предприятия (руководителями и сотрудниками); горизонтальный, а не вертикальный характер оценки; простоту сбора и обработки информации; реализацию элементов диагностического подхода к проведению самооценки; а также использование комплекса статистических инструментов для представления результатов самооценки и выбора направлений совершенствования деятельности предприятия.

В работе представлены результаты пилотной апробации данной модели самооценки деятельности предприятия, в рамках которой общая оценка системы управления Филиала составила 57,1 балла, что соответствует III уровню развития менеджмента, при котором система менеджмента предприятия в целом сформировалась, но управление ведется недостаточно эффективно, в деятельности предприятия есть ряд проблемных областей, на которых следует сосредоточить внимание.

Проведенный анализ деятельности Филиала в Республике Мордовия ОАО

ВолгаТелеком» позволил выявить приоритетные направления совершенствования системы менеджмента качества организации и интегрировать результатов самооценки в процесс стратегического и тактического планирования деятельности организации. Причем при разработке и реализации плана мероприятий, направленных на повышение результативности и эффективности бизнеса были учтены не только результаты экспресс-оценки, но и ресурсы, цели Филиала, уровень экономического риска при возможном совершенствовании и т.д.

Об эффективности решений, принятых по результатам самооценки, свидетельствуют данные повторной самооценки деятельности предприятия по критериям модели MFAM, которая проводилась в Филиале в феврале 2007 г.

Существенное изменение методики проведения самооценки деятельности Филиала в Республике Мордовия ОАО « ВолгаТелеком » оказало значительно влияние на процесс ее проведения, его входы и выходы, поэтому в рамках диссертационной работы были предложены усовершенствованная модель процесса самооценки деятельности организации по критериям функциональной модели оценки менеджмента качества (MFAM) с использованием методологии IDEF0 и матрица распределения ответственности за отдельные этапы разработки и реализации плана улучшений по результатам самооценки деятельности Филиала.

Особое внимание при обосновании изменений процесса и методики самооценки деятельности предприятия было уделено ресурсному обеспечению. Проведенные экономические расчеты показали, что:

— на применение предлагаемого подхода требуется меньше времени и ресурсов по сравнению с конкурсным подходом, а значит, ресурсы в большей мере могут быть использованы на реализацию улучшений, а не на оценку.

— в предложенном подходе акцент сделан на сотрудников организации, что открывает возможность проведения анализа результатов опроса по-новому и позволяет достичь лучшего понимания того, как думают и что чувствуют люди.

Выработанный в рамках диссертационного исследования концептуальный подход к процессу самооценки деятельности организации, разработанная модель организационной оценки и предложенные практические рекомендации по выполнению функций данного процесса позволят повысить эффективность управления качеством и конкурентоспособность предприятий и организаций вне зависимости от сферы их деятельности.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Бирюкова, Людмила Ивановна, 2007 год

1. Аванесов , Е.К. Самооценка организационного профиля компании и СМК / Е.К. Аванесов, В.Е. Швец // Методы менеджмента качества. 2005. -№ 1. — С. 4-10.

2. Аванесов, Е.К. Японская модель устойчивого роста основа пересмотра стандарта ISO 9004 / Е.К. Аванесов // Методы менеджмента качества. -2005.-№ 10.-С. 40-44.

3. Алексеев, В. Давайте опираться на положительное / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. 2006. — № 9. — С. 45.

4. Алексеев, В. Ежегодные награды США в области качества / В. Алексеев // Стандарты и качество 2006. — № 11. — С. 49-50.

5. Алексеев, В. Использование цикла PDCA при анализе СМК со стороны руководства / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. 2006. -№11.-С. 50-51.

6. Алексеев, В. Круговой график-радар / В. Алексеев // Методы менеджмента качества. 2004. — № 9. — С. 50-51.

7. Альперин, JI. К эффективности бизнеса через качество: конкурсный подход / JI. Альперин // Стандарты и качество. 2001. — № 1. — С. 48-53.

8. Альперин, Л. Критерии премии по качеству инструмент совершенствования, как производственных предприятий, так и организаций социальной сферы / JI. Альперин // Стандарты и качество. — 1996. — № 9. — С. 13-14.

9. Альперин, JI. ОАО « Чепецкий механический завод »: от УС УКП к системному управлению предприятием на основе принципов TQM / JL Альперин // Стандарты и качество. 1999. — № 6. — С. 46-52.

10. Альперин, JI. Самооценка организации инструмент их развития // Стандарты и качество. — 2000. — № 1. — С. 58-61.

11. П.Андерсен, Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования / Б. Андерсен. М.: РИА « Стандарты и качество », 2003. — 272 с.

12. Белокоровин , Э. Опыт с бенчмаркингом / Э. Белокоровин // Маркетолог . -2005.-№7.-С. 5-8.

13. Бикчентаев, А. Самооценка важный инструмент в управлении качеством / А. Бикчентаев // Стандарты и качество. — 1996. — № 2. — С. 29-31.

14. Бирюкова, Л.И. Взгляд регионального оператора на процессный под198ход / Л.И. Бирюкова // Век качества. 2002. — № 4. — С. 40-41.

15. Бирюкова , Л.И. Теория и методология самооценки деятельности организации / Л.И. Бирюкова, А.В. Бабкин // Научно-технические ведомости СПбГТУ. 2006. — Т. 2, № 5 (47): Экономические науки. — С. 243-248.

16. Блинкова, О.В. Разработка модели и критериев самооценки вузов для совершенствования их деятельности: автореф. дис. канд. техн. наук / О.В. Блинкова. М., 2006. — 25 с.

17. Большой психологический словарь / сост. и общ. ред. Б. Мещерякова, В. Зинченко. СПб.: Еврознак, 2004. — 672 с.

18. Ватсон, Г. Методология « Шесть сигм » для лидеров, или Как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей / Г. Ватсон; пер. с англ. А.Л. Раскина; под науч. ред. Ю.П. Адлера. М.: РИА « Стандарты и качество », 2006. — 224 с.199

19. Версан , В. 10 лет опыта: итоги, проблемы, решения / В. Версан,

20. B. Галеев // Стандарты и качество 2007. — № 2. — С. 44—46.

21. Витвинова, Т.Я. Об опыте проведения самооценки / Т.Я. Витвинова // Век качества 2006. — № 1. — С. 30-31.

22. Воронин, Г. Качество национальная идея России / Г. Воронин // Стандарты и качество — 2000. — № 10. — С. 3-6.

23. Вручение премии Правительства Российской Федерации в области качества // Век качества. 2002. — № 1. — С. 6-8.

24. Вручены награды лауреатам премии Правительства в области качества // Век качества. 2005. — № 5. — С. 9.

25. Галеев , В.И. Конкурсы на соискание Премии Правительства РФ в области качества: прошлое, настоящее и будущее / В.И. Галеев, B.C. Дубинин // Сертификация. 2005. — № 2. — С. 39^12.

26. Галеев , В.И. Самооценка метод совершенствования системы менеджмента качества / В.И. Галеев, Т.Ю. Дворук // Сертификация. — 2002. -№ 1. — С. 20-22.

27. Герасимов , Б.И. Качество в системе управления предприятием / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин . М.: Машиностроение, 2000. — 104 с.

28. Гиппенрейтер , Ю.Б. Психология личности / Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырей . М.: Изд-во Моск. ун-та, 1982. — 288 с.

29. ГОСТ Р ИСО 9004:2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2001. — 46 с.

30. Губин, И.Т. Рынок и качество Ярославии / И.Т. Губин // Стандарты и качество. 1996. — № 10. — С. 44-47.

31. Гусаков, Ю. Модель делового совершенства EFQM и ее применение в России / Ю. Гусаков, Е. Тавер / Стандарты и качество. 2005. — № 8. — С. 4650.

32. Дальгаард, С.М.П. Стратегия для прорыва и постоянного улучшения /

33. C.М.П. Дальгаард, Й.Дж. Дальгаард // Методы менеджмента качества. 2004. -№ 11.-С. 45-51.

34. Данилов , И.П. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия / И.П. Данилов, Т.В. Данилова ; науч. ред. С.Ю. Михайлова.- М.: РИА « Стандарты и качество », 2005. 72 с.200

35. Джеймс, У. Психология в беседах с учителями / У. Джеймс. М. : Педагогика, 1991. — 207 с.

36. Дженстер , П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : пер. с англ. / Пер Дженстер, Девид Хасси -М.: Издат. дом « Вильяме », 2004. 368 с.

37. Джордж, С. Всеобщее управление качеством / С. Джордж, А. Вай-мерских. СПб.: Виктория плюс, 2002. — 256 с.

38. Дубинин, B.C. Конкурс 2004 года: ожидание итогов / B.C. Дубинин // Сертификация . 2005. — № 1. — С. 20.

39. Дубровина, J1.A. Минимум управления, максимум управляемости . Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества / JI.A. Дубровина. М.: Изд-во « Гранд », 2004. — 400 с.

40. Дубровина , JI.A. Руководство по организации самооценки внутри-библиотечных систем обеспечения качества деятельности и услуг: метод, пособие / JI.A. Дубровина, А.И. Кочетов . М.: Изд-во « Либерия », 2004. — 108 с.

41. Дэниеле, С. Национальная премия США в области качества имени Малкольма Болдриджа : образ и реальность совершенства / С. Дэниеле // Европейское качество. Деловое совершенство 2005. — № 2. — С. 47-52.

42. Ильин, В.В. Анализ результатов самооценки организации по критериям СМК / В.В. Ильин // Методы менеджмента качества. 2004. — № 9. -С. 46-48.

43. Инновации и управление: словарь-справ. / авт.-сост.: Л.П. Кураков , И.П. Данилов. М.: Вуз и школа, 2002. — 384 с.

44. Иноземцева, О.А. Стремление к совершенству / О.А. Иноземцева // Сертификация. 2006. — № 3. — С. 26-28.

45. Интересы клиентов определяют стратегию развития компании // Корпоративное издание « Связьинвест ». 2006. — № 12 (54). — С. 16-19.

46. Использование модели превосходства EFQM: в 4 ч.: проект ТЕМПУС201032804 « Улучшение управления университета с помощью самооценки » / Э. Джонстон, П. Дикенсон, М. Карпишек, Д. Кэмпбелл . М., 2006. -4 ч.

47. Казакова, Е.В. Награждение лауреатов девятого конкурса / Е.В. Казакова // Сертификация. 2006. — № 3. — С. 15-17.

48. Калита, П.Я. Украинская национальная награда по качеству в мировой системе наград / П.Я. Калита // Стандарты и качество. 1999. — № 6. -С. 57-59.

49. Калита, Т.П. Самооценка для совершенствования: опыт лучших украинских предприятий / Т.П. Калита // Стандарты и качество. 2001. — № 12. -С. 80-82.

50. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон . 2-е изд., испр. и доп. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320 с.

51. Качалов , В. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества / В. Качалов // Стандарты и качество. 1997. — № 5. — С. 1719.

52. Качалов, В. О методе оценки деятельности в области качества / В. Качалов // Методы менеджмента качества. 2001. — № 8. — С. 26-27.

53. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона; пер. с англ. А. Раскина. М.: РИА « Стандарты и качество », 2005. — 280 с.

54. Клиенты и партнеры Центра качества Канжи Электронный ресурс. -Режим доступа: http://www.gopal-kanji.com

55. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях / И. Кобаяси; пер. с яп. А.Н. Стерляжникова. М.: РИА « Стандарты и качество », 2006. -248 с.

56. Компании электросвязи по регионам Электронный ресурс. Режим доступа: http ://www. svvazinvest.ru.

57. Коновалов, А. Использование IQRS при создании единой системы менеджмента качества / А. Коновалов // Det Norske Veritas: информац. бюллетень. 2004. -№ 1 (9). — С. 10.

58. Конти, Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства / Т. Конто // Стандарты и качество. 2003. — № 1. — С. 76-81.

59. Конти, Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки / Т. Конти // Методы менеджмента качества. 2003. — № 3. — С. 4-11.

60. Конти, Т. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность / Т. Конти // Методы менеджмента качества. 2003. — № 1. — С. 4-13.

61. Конти, Т. Самооценка в организациях / Т. Конти; пер. с англ. И.Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой; науч. ред.: В.А. Лапидус и М.Е. Серов. М.: РИА « Стандарты и качество », 2000. — 328 с.

62. Коршаков, В.П. Практические методы совершенствования системы менеджмента качества / В.П. Коршаков // Методы менеджмента качества. -2001.-№ 6.-С. 32-34.

63. Костман, Дж.Т. Человеческий капитал скрытый двигатель качества / Дж.Т. Костман, В.В. Шиеманн // Стандарты и качество. — 2006. — № 1. -С. 86-89.

64. Кощий, С. Самооценка и ее роль в развитии и совершенствовании менеджмента качества / С. Кощий // Стандарты и качество. 2002. — № 10. -С. 61-63.

65. Кравченко, Ю. Время получать награды / Ю. Кравченко // Стандарты и качество. 2006. — № 8. — С. 6-7.

66. Красиков, Г. Применение методов самооценки для совершенствования стандартов качества / Г. Красиков, В. Панасюк, Н. Щербаков // Стандарты и качество. 2002. — № 10. — С. 64-^6.

67. Кроуновер, Д. Модель премии М. Болдриджа: спутница на всю жизнь / Д. Кроуновер // Стандарты и качество. 2004. — № 11. — С. 68-70.203

68. Кубяк, Т. Система интегрированного подхода / Т. Кубяк // Стандарты и качество. 2004. — № 12. — С. 86-88.

69. Кузьмин, A.M. Матрица приоритетов / A.M. Кузьмин // Методы менеджмента качества. 2006. — № 10. — С. 25.

70. Кусаба, И. Роль премии Деминга в становлении японской промышленности / Икуро Кусаба // Стандарты и качество. 1995. — № 9. — С. 25-31.

71. Кусакин, Н. Премия правительства Республики Беларусь за достижения в области качества / Н. Кусакин, Н. Прохорчик // Стандарты и качество. -2002. -№ 10. С. 78-81.

72. Лутцева, В.А. SWOT-анализ / В.А. Лутцева // Методы менеджмента качества. 2006. — № 6. — С. 54.

73. Люлин, В. Поволжье / В. Люлин // Корпоративное издание « Связьинвест ». 2003. — № 6. — С. 20-22.

74. Маккормак, К. Ориентация на бизнес-процессы: есть ли она у Вас? / К. Маккормак // Стандарты и качество. 2002. — № 2. — С. 86-87.

75. Маслов , Д.В. Малый бизнес: японский путь к успеху / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин . М.: ДМК Пресс, 2005. — 192 с.

76. Маслов , Д.В. Полезная модель EFQM: профилактика системы управления / Д.В. Маслов, А.Л. Шестаков , Д. Мидхерст // Методы менеджмента качества. 2006. — № 7. — С. 34-39.

77. Маслов , Д.В. Премия по качеству. Возможности для малого бизнеса / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Стандарты и качество 2005. — № 10. — С. 92-95.

78. Маслов , Д.В. Современные инструменты управления : модель совершенствования EFQM: учеб. пособие / Д.В. Маслов, Ю.В. Вылгина ; Иван. гос. энерг. ун-т. Иваново, 2006. — 107 е.: ил.

79. Маслов , Д.В. Сравнительный анализ мировых премий по качеству / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Стандарты и качество. 2005. — № 5. — С. 88-94.

80. Маслов , Д.В. Функциональная модель оценки менеджмента / Д.В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Методы менеджмента качества. -2005. -№ 3. С. 24-28.

81. Матвеева, И.В. В поисках дороги к стабильности и процветанию /204

82. И.В. Матвеева // Стандарты и качество. 2000. — № 10. — С. 42-48.

83. Матвеева, И.В. Премии по качеству: некоторые перспективы / И.В. Матвеева // Стандарты и качество. 2000. — № 2. — С. 57-59.

84. Мескон , М. Основы менеджмента : учебник / М. Мескон, М. Альберт , Ф. Хедоури. М.: Дело, 2006. — 800 с.

85. Методика оценивания состояния TQM на предприятии. М.: НТК «Трек», 2000. — 60 с. — (Серия «Все о качестве. Отечественные разработки»; вып. 1).

86. Миллер, К. Неужели заполненные опросники годятся только для того, чтобы в них заворачивать рыбу? / К. Миллер // Стандарты и качество. -1999.-№6.-С. 60-64.

87. Минин, Ю.Д. Под знаком российского качества / Ю.Д. Минин // Век качества. 2004. — № 5. — С. 80-81.

88. Морган, Б. Оценка сотрудников и деятельности фирмы : результаты сближаются / Б. Морган, У. Шейман // Стандарты и качество. 1999. -№11.-С. 80-84.

89. Мхитарян , Ю.И. Организация и модель конкурса качества / Ю.И. Мхитарян // Век качества. 2001. — № 2. — С. 60-62.

90. Названы лауреаты и дипломанты премии Правительства РФ // Век качества. 2001. — № 6. — С. 4-6.

91. Осада, X. Четырнадцать ингредиентов делового совершенства / X. Осада // Деловое совершенство 2006. — № 11. — С. 12-16.

92. Петровский, А.В. Психология: учебник / Артур Владимирович Петровский, Михаил Григорьевич Ярошевский. 3-е изд., стер. — М.: Академия, 2002.-502 с.

93. Плущевский , М. Итоги конкурса-2004 / М. Плущевский // Стандарты и качество. 2005. — № 1. — С. 70-73.

94. По заслугам и честь: награды качества // Век качества. 2001. -№2.-С. 72-73.

95. Положение о проведении конкурса филиала в Республике Марий Эл ОАО « ВолгаТелеком » в области качества / ОАО « ВолгаТелеком », Филиал в Республике Марий Эл. Йошкар-Ола, 2002. — [25 е.].

96. Пономарева, Е.П. Бенчмаркинг в совершенствовании системы менеджмента качества ОАО « Пикра » / Е.П. Пономарева // Методы менеджмента качества. 2005. — № 7. — С. 9-11.

97. Предварительные итоги развития отрасли // Век качества 2007. -№ 1.-С. 5.

98. Премии Правительства РФ в области качества вручены // Век качества. 2003.-№ 3. — С. 6-7.

99. Премии Правительства РФ в области качества 5 лет // Век качества. — 2002.-№ 3. — С. 4-5.

100. Пронина, И. Применение IxRS: западный опыт / И. Пронина // Det Norske Veritas: информац. бюллетень. 2004. — № 1 (9). — С. 8-9.

101. Рахлин К. Механизм непрерывного улучшения в российских компаниях / К. Рахлин, В. Чайка // Стандарты и качество 2006. — № 1. — С. 80-85.

102. Результаты пилотной апробации методики самооценки вуза на базе новой модели СМК Электронный ресурс. /B.C. Соболев , С.А. Степанов,

103. А.Ю. Щербаков , В.В. Азарьева. Режим доступа: http://www.tqm.spb.ru.206

104. Рейман , JI.Д. Формы государственного регулирования рынка связи. Конкурс Минсвязи России в области качества / Л.Д. Рейман, Ю.И. Мхитарян // Век качества 2003. — № 3. — С. 8-11.

105. Ригби, Д. Рейтинг инструментов менеджмента / Д. Ригби // Деловое совершенство 2006. — № 11. — С. 20-21.

106. Руженцев, Н. Качество организации и корпоративная культура / Н. Руженцев // Стандарты и качество. 2001. — № 1. — С. 65-67.

107. Руководство для участников конкурса 2006 года « Системы обеспечения качества подготовки специалистов ». М.: Министерство образования и науки РФ, 2006. — 29 с.

108. Савчук, А. Функциональная модель телекоммуникационной компании: структура, бизнес-процессы, взаимодействие // Корпоративное издание « Связьинвест ». 2004. — № 5. — С. 22-25.

109. Саленья, Г. Оценка препятствий на пути к TQM / Г. Саленья, Ф. Фа-зел // Стандарты и качество. 2001. — № 1. — С. 68-70.

110. Салимова, Т.А. Диверсификация управления качеством / Т.А. Са-лимова; науч. ред. Э.М. Короткое. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2002. -268 с.

111. Салимова , Т.А. Самооценка деятельности организации / Т.А. Салимова, Ю.Р. Еналеева . Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2005. — 188 с.

112. Салимова , Т.А. Самооценка деятельности организации / Т.А. Салимова, Ю.Р. Еналеева . 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Академический проект, 2006.-279 с.

113. Салимова , Т.А. Самооценка как инструмент управления качеством в ВУЗе / Т.А. Салимова, Н.Ш. Ахметова // Стандарты и качество. 2002. -№ 4. — С. 49-51.

114. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям Премии Правительства РФ в области качества 2006 года: рекомендации для207организаций-участников 2006 года. М.: ВНИИС . 2005. — 78 с.

115. Самооценка организации на базе функциональной модели / Д.В. Маслов , Э.А. Белокоровин, П. Ватсон, Н. Чилиши // Методы менеджмента качества. 2005. — № 4. — С. 21-26.

116. Самооценка по Lean // Методы менеджмента качества. 2006. -№ 1. — С. 4-10.

117. Сероус, Т.О. Инспекции и самооценка при освоении системы « Упорядочение » / Т.О. Сероус // Методы менеджмента качества. 2006. — № 8. -С. 4-7.

118. Система менеджмента качества ОАО « ВолгаТелеком » Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.vt.ru.

119. Совершенствование бизнеса на основе оценки и управления качеством услуг // под ред. Мхитаряна Ю.И., Лагутина B.C. М.: Издательский центр « Интерэкомс », 2004. — 191 с.

120. Сулейманов, Н. Инновационная модель управления самооценкой / Н. Сулейманов // Стандарты и качество. 2005. — № 3. — С. 88-92.

121. Устав некоммерческой организации Ассоциация управления качеством связи и информатизации «Международный конгресс качества телекоммуникаций » Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.amkkt.org.

122. Харринггон , Х.Дж. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Х.Дж. Харринг-тон, Дж.С. Харринггон ; пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. СПб.: Питер, 2004.- 176 с.

123. Цугель, Т.М. Участие в конкурсе на соискание Премии Правительства РФ в области качества опыт эксперта / Т.М. Цугель // Сертификация. -2004. -№1.- С. 22-24.

124. Шайнберг, С. Крах « потемкинских деревень »: история нескольких российских организаций на пути к достижению мировых стандартов управления / С. Шайнберг. Гетебург: Elanders, 2002. — 348 с.

125. Шонбергер , Р. Премия Малкольма Болдриджа: имеет ли она по-прежнему отношение к проблемам качества? / Р. Шонбергер // Стандарты и качество. 2003. — № 1. — С. 96-98.

126. Шубин, И.И. Внедрение системы качества ОАО « Связьинформ »

127. Мордовии / И.И. Шубин // Век качества. 2000. — № 3. — С. 18-19.208

128. Щукин, О.С. Генезис категории « качество » в методологии самооценки организации / О.С. Щукин. Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. ун-та, 2005.-184 с.

129. Щукин, О.С. Самооценка деятельности организации по центрированной модели: концептуально-методологические основы адаптивного подхода: монография / О.С. Щукин. Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. ун-та, 2007. -295 с.

130. Щукин, О.С. Самооценка в малом бизнесе / О.С. Щукин // Методы менеджмента качества. 2003. — № 4. — С. 22-26.

131. Щукин, О.С. Эволюция самооценки в менеджменте качества / О.С. Щукин // Вестник ВГУ . Серия « Экономика и управление ». 2004. — № 1. — С. 138-142.

132. Эдмунд, М. Лауреаты премии Малкольма Болдриджа. Придать качеству более высокую скорость / М. Эдмунд // Стандарты и качество. 2007. -№2.-С. 98-103.

133. Ярцев, Д. Трудно организовать работу по непрерывному улучшению СМК? Используйте IQRS! / Д. Ярцев // Det Norske Veritas : информац. бюллетень. 2004. — № 1 (9). — С. 5-7.

134. Bothe, D. R. The Circular Radar Graph / R. Davis Bothe // Quality Progress. 2003. — February. — P. 20-22.

135. Kanji, G. K. Kanji-Certification of Performance Measurement / Kanji G. K., Moura e Sa P. Kanji Quality Culture Ltd, 2001. — 30 p.

136. Watts, B. Small-business Evaluation and Support Services : A Model from the United Kingdom / B. Watts, B. Dale // Quality Progress. 1999. — № 2. -P. 70-73.

В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

www.dissercat.com