Метод самооценка персонала

Описание метода оценки персонала 360 градусов

Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.

В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.

Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.

Метод пользуется большой популярностью. Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала. Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.

Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.

К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития. Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты. Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод «360 градусов» используется чаще всего.

Оценка персонала состоит из нескольких этапов:

  • Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
  • Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
  • Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
  • На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
  • Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
  • На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
  • Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
  • На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
  • Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
  • На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
  • Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
  • После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
  • Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.
  • Обычно оценка повторяется каждый год.

    Преимущества и риски метода

    Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.

    Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.

    Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.

    Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.

    Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.

    Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов. Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени. Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.

    Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.

    Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода «360 градусов». Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.

    Самые распространенные ошибки

    Ошибки состоят в следующем:

  • Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
  • Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
  • Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.
  • Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.

    Если мнение специалиста о себе отличается от восприятия окружающих, то он должен стремиться к изменению поведения. Именно для этого и проводится оценка.

    1popersonalu.ru

    1.2. Методы оценки персонала

    В данном параграфе будут рассмотрены основные методы оценки персонала.

    Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

    Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации 2 .

    Рассмотрим сначала основные методы исследования индивидуальных качеств работника.

    Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности следующих методов:

    Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

    Анализ профессиональных знании и умений работника на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций. Активные метод позволяют определить знания и умения кандидата и способность работать в группе.

    Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

    Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с вормированием социально-психологического портрета личности человека.

    На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформалььных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»).

    Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

    Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с определенными просьбами. Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей 1 .

    Перечисленный перечень методов оценки индивидуальных качеств работников не является исчерпывающим. И организации используют наряду с ними, различные методы в разной совокупности.

    Что касается методов групповой оченки персонала, то наиболее эффективно и чаща всего используются следующие методы:

    1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описании поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

    2. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити-ческой оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 . и т.д. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

    Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

    3. Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

    4. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

    5. Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). Данный метод используется для устранения завышения руководителями подразделений оценок своих сотрудников. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

    Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается еговклад в достижение целей организации 1 .

    Указанные методики определяют отдельно либо качественные, либо количественные характеристики персонала. Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника 1 .

    На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

    При этом перечень методов постоянно пополняется и не может быть исперпывающим. Применение методов оценки персоналом эффективно только в комплексе и очень важно для качественной и достоверной оценки персонала любой организации.

    Выводы по главе 1.

    Подытоживая вышесказанное, можно сделать вывод: оценка персонала нужна для выявления как лучших и наиболее эффективных, так и слабых и нерезультативных сотрудников или подразделений в целом, для выявления проблем в их работе, определения уровня компетентности и профессионализма, лояльности и надежности работников. Для осуществления оценки необходимы заинтересованность и финансовая поддержка руководства, наличие собственных специалистов или приглашенных, ответственных за проведение оценки, прозрачность будущего мероприятия, применение эффективных и менее затратных методов оценки персонала, достоверность и своевременность предоставления информации о предстоящих «реформах» и их результатах.

    1Герш М.В. Оценка персонала // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. N 6. С. 57 — 60.

    1Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. С. 98.

    1С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – Из-во: ГроссМедиа, 2008. С. 37.

    1Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 342-343.

    1Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 619.

    studfiles.net

    Функции оценки персонала:

    1) Информационную функция – обеспечение руководителей различных уровней управления необходимыми данными о своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников данными об их персональных достижениях, достоинствах и недостатках.

    2) Мотивационную функция – она предусматривает взаимосвязь материального вознаграждения и морального поощрения с трудовым поведением и результатами труда. Такой подход ориентирует персонал на улучшение индивидуальной деятельности, а в результате – на повышение стабильности и конкурентоспособности организации.

    3) Административную функцию, которая реализуется в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе, то есть решений о повышении или понижении по службе, переводе на другую работу, переподготовке и переквалификации, поощрении или наказании, прекращении трудового договора.

    Ключевой элемент системы управления персоналом аттестация работников, которая заключается – в периодической оценке результативности деятельности работников на их конкретном рабочем месте за истекший период.

    Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, которые призваны оценить соответствие

    уровня труда, качества и потенциал работника требованиям выполняемой

    Главное назначение аттестации персонала – не контроль исполнения (хотя это тоже очень

    важно), а выявление резервов повышения уровня

    Как элемент системы управления персоналом аттестация имеет большое значение:

    социально-экономическое. Аттестация способствует повышению эффективности системы стимулирования труда за счет объективной увязки реального трудового вклада работника с его материальным вознаграждением. На основе ее данных совершенствуется организация труда персонала.

    социально-психологическая. В ходе аттестации работников удовлетворяется базовая потребность работников в объективной оценке их деятельности, признании их специфических достижений. Дает возможность сотрудникам скорректировать свои представления о собственных деловых качествах и о качестве выполнения ими своих служебных обязанностей.

    Организационно-административная. Аттестация дает информацию о качестве укомплектованности кадрами различных подразделений, позволяет определить степень эффективности программ развития персонала, мотивирует сотрудников к участию в этих программах.

    Основные принципы аттестации:

    Всеобщность – если принято решение о проведении аттестации, ее прохождение должно быть обязательным для всех категорий работников, кроме не подлежащих аттестации.

    Систематичность – аттестация должна проводится регулярно, через определенные промежутки времени, за исключением особых внеочередных аттестаций.

    Комплексность – оценивается вся совокупность важнейших факторов, которые определяют эффективность деятельности на данном конкретном рабочем месте. При этом учитывается специфика содержания труда. Оценка не может быть «в общем».

    Объективность – оценивается только те параметры, которые можно проверить эмпирически. Необходимо воздерживаться от влияния на оценку таких критериев, которые могут быть определены только субъективно, например энергичность.

    Дифференциация оценок – очень часто оценивающие лица не ставят низкие или высокие оценки, то есть средние. Подобная аттестация несет в себе мощный демотивирующий заряд сотрудников к производительному труду и росту квалификации.

    Гласность – стандарты результативности труда, которые используются для оцени труда, должны быть заранее известны работникам.

    Аттестация выступает – гарантом социальной справедливости для работников предприятия.

    Основные этапы и методы аттестации.

    Аттестация проводится в несколько этапов: подготовительный, процедура аттестации, беседа по результатам аттестации, заключительный (подведение итогов).

    Представляет собой достаточно продолжительный по времени этап от принятия решения о проведении аттестации до начала проведения процедуры аттестации.

    А) На данном этапе определяется График проведения аттестации. Разумно распределить аттестационные мероприятия во времени, то есть составить годовой или полугодовой график аттестации, в котором даты аттестации сотрудников подразделений будут приурочиваться:

    либо к периоду окончания работ, по какой либо группе задач,

    либо к периоду, когда сотрудники наименее загружены (для подразделений, где невозможно четко выделить рабочие циклы).

    В противном случае может привести к стрессовому состоянию тех, кто будет проходить А., а следовательно необъективная оценка аттестуемых.

    Б) Извещение, на этом подэтапе ведется подготовка пакета документов, которые будут регламентировать предстоящую Аттестацию. Утверждается Положение об аттестации работников. Определяется список работников, которые подлежат аттестации.

    Согласно ТК РФ, ряд категорий работников не могут быть подвергнуты оценке:

    беременные женщины и женщины имеющие детей до трех лет,

    молодые специалисты, в течение трех лет после окончания учебного заведения,

    лица, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года и некоторые другие.

    В) устанавливаются лица, в чью обязанность ходит оценка результативности работников – состав Аттестационной комиссии. Они проходят необходимый инструктаж. Готовятся аттестационные карты, словари деловых характеристик и многое другое.

    Г) не позднее, чем за месяц до начала аттестации, издается и под роспись доводится до сведения работников Приказ об аттестации. Он подписывается руководителями предприятия.

    А) Комиссия знакомиться с документами о аттестуемом

    Б) комиссия задает вопросы

    В) Комиссия выносит решение:

    работник соответствует занимаемой должности

    работник соответствует должности при условии

    Беседа по результатам аттестации.

    В ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

    Подразделение, которое отвечает за проведение аттестации, готовит справку:

    сколько работников прошло аттестацию

    по каким причинам и кто не прошел аттестацию

    какие решения были приняты.

    Совместно с руководством подразделения и служб составляется:

    проект мероприятий по работе с персоналом

    корректируется программа развития персонала

    документация, используемая при найме на работу.

    Готовиться проект приказа по итогам Аттестации. Подписывается первым лицом организации. Аттестационный лист и характеристика – в личное дело сотрудника, а все документы регламентирующие аттестацию и протоколы заседаний аттестационной комиссии в отдельное дело (срок хранения 5 лет).

    Метод заданного выбора (выбираются качества работника).

    Описательный метод (описание положительных и отрицательных сторон поведения работника).

    Комбинированный (1 и 2 метод + самооценка).

    Метод «360 градусов» (анонимно) Позволяет реализовать принцип обратной связи, то есть посмотреть на себя со стороны. Через анкетный способ. Легко обрабатывается и дешевый. Количество критериев от 7 до 15, максимально 20 – 25 критериев.

    Источники: идеальный портрет или должностная инструкция.

    Каждый эксперт: должен знать аттестуемого не менее 1 года, аттестуемый также оценивает себя сам.

    studfiles.net

    Система оценки персонала на предприятии

    Оценка персонала с помощью различных принципов позволяет четко выявить любые аспекты, связанные с выполнением сотрудниками поставленных перед ними задач, определить характеристики, личностные качества работников организации.

    Принципы оценки персонала основаны на исследовании распространенных критериев, 25-ти из которых достаточно для выявления качеств человека. Среди них могут быть способности к обобщению в устном либо письменном виде, управлению, карьеристские мотивы, внутренние нормативы, включая этические принципы, самооценка человека, его организаторские и творческие способности, организованность, надежность и др.

    Зачастую система оценки персонала на предприятии предполагает применение метода оценочного центра или универсального комплексного метода. Если цели и задачи оценки персонала правильные, то эффективно оценивать работу сотрудников можно, учитывая:

    • текущий контроль результатов работы;
    • возможности проведения мероприятий по аттестации;
    • результаты, полученные в процессе текущего контроля и аттестаций.

    Очень важно своевременно доводить результаты текущего контроля и аттестаций до каждого сотрудника.

    Понятие и цели оценки персонала связаны с целенаправленным процессом, который позволяет установить соответствие всех качественных характеристик работника, включая его навыки, мотивацию, способности и характер, требованиям той роли, которую он исполняет.

    Оценка и развитие персонала позволяют достигнуть следующих целей:

    • выявить уровень профессионализма сотрудника (знания, навыки, умения);
    • исследовать психологическую подготовленность (мотивы поведения личности и ее направленность, темперамент работника);
    • оценить эффективность труда сотрудника, связанную с производительностью и качеством труда, стремлением к рационализации и изобретательству;
    • выработать соответствующие рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников;
    • выявить степень соответствия между уровнем оплаты труда и прилагаемыми усилиями работников, уровнем результативности деятельности и ожидаемым результатом;
    • установить направления развития персонала;
    • сформировать эффективный механизм мотивации сотрудников.
    • Методы, на основе которых происходит оценка работника

      Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

      Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом. Зачастую использование метода «360 градусов» позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании. Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

      Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

      Количественные методы позволяют с наибольшей объективностью оценить качества работника, фиксируя в числах каждый результат. Ранговый метод — это наиболее распространенная количественная оценка, которая представляет собой рейтинг характеристик работника, составленный несколькими менеджерами. После этого осуществляется сверка рейтингов по всем работникам и сокращение находящихся внизу таблицы. Если применяется метод балльных оценок, то сотрудник может получить заранее определенное количество баллов — их суммируют по итогам всего периода.

      Показатели комплексной оценки сотрудников

      Используя критерии оценки персонала, можно получить характеристику показателей, равнозначных для всех работников. Поскольку информация о работнике должна быть достоверной, то это потребует объективности и точности показателей. Поэтому комплексная оценка работы персонала проводится на основе более четких критериев.

      Критерий или определенный порог влияет на то, каким будет являться показатель: удовлетворительным или неудовлетворительным — в отношении установленных требований со стороны организации к сотрудникам. Они бывают как запланированными, так и нормированными.

      Технологии оценки персонала предполагают применение групп следующих критериев:

      К профессиональным критериям относятся характеристики, связанные со знаниями в области профессиональной деятельности, навыками, умениями, наличием профессионального опыта у человека и т.д. Среди деловых критериев выделяют: ответственность, организованность, деловитость, инициативность.

      Морально-психологические критерии связаны со справедливостью, честностью, психологической устойчивостью, способностью работника к самооценке. Образующие специфических критериев — это качества работника, характеризующие его авторитет, состояние здоровья, особенности личности.

      Формировать систему показателей следует на основе:

    • Показателей всех 3-х групп, которые одинаково важны. Если признаются приоритетными критерии определенной группы, то это приведет к пренебрежению работниками иных видов деятельности.
    • Показателей, которые должны не только охватывать все необходимые стороны трудовой деятельности, но и не формировать слишком громоздкую систему, которая потребует больших затрат времени и финансов.
    • Система автоматизации оценки персонала

      Предприятие имеет подсистему, которая облегчает работу менеджера по персоналу, инженера по труду, начальников отделов по организационному развитию и управлению персоналом. Работа сотрудников оценивается вышеперечисленными специалистами и руководителями отделов на базе, разработанной фирмой 1С — программы оценки персонала на основе специальных методов.

      В продукт входят соответствующие модули:

    • Профессионального и психологического тестирования.
    • Модели компетенций.
    • Оценки результатов труда по KPI.
    • Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в подсистеме «Оценка персонала» являются:

      1. Аттестация персонала и анализ результатов труда.
      2. Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.
      3. Исследование сильных и слабых сторон проектных и управленческих команд.
      4. Создание команд профессионалов с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.
      5. Отбор и прием кандидатов на основе анализа оцениваемых качеств, проведения кадровых конкурсов, ротации персонала с учетом соответствия работников должностным требованиям.
      6. Внедрение системы компетенций персонала, осуществление прогнозирования поведения сотрудников в типичных ситуациях с целью выявления потенциального риска, связанного с деятельностью работников.
      7. Запуск автоматизированных процессов, включая ассессмент и аттестацию персонала.
      8. Оценка труда работников в системе показателей эффективности (KPI).
      9. Алгоритм всех действий по оценке и аттестации сотрудников представлен на рисунке (ИЗОБРАЖЕНИЕ 1).

        Правила разработки системы оценки персонала организации

        Система оценки кадров может быть разработана следующим образом:

      10. Скопирована система оценки, которая принята в другой организации.
      11. Разработана система оценки самостоятельно.
      12. Приглашены консультанты с целью разработки системы, соответствующей выбранным требованиям.
      13. Если руководство поручило специалисту по управлению персоналом осуществить разработку системы оценки, то желаемого результата оно может и не получить по причине того, что абсолютно одинаковых организаций практически не существует. Вместе с тем данный момент может положительно повлиять на дальнейшее продвижение персонала по карьерной лестнице.

        Если на одном предприятии требования к сотрудникам высокие, то на другом они являются средними. В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию. Все специалисты одной и той же профессии и равной квалификации в разных организациях выполняют разные задачи, имеют разные потребности и т.д.

        Если в организации необходимо оценить результаты работы тех специалистов или рабочих, деятельность которых регламентируется установленными стандартами и нормативами, то можно получить четкие показатели. К ним можно отнести количество обслуженных клиентов, объем продаж и др.

        Комплексная оценка персонала связана с установлением не только требуемого уровня показателей, но и определенных условий поведения сотрудников, позволяющих каждому исполнителю достигать высокого уровня эффективности собственного труда. Если четких показателей для оценки результатов труда нет, то в качестве них выступают рабочие цели, устанавливаемые на основе должностных функций сотрудника.

        Содержание профессиональной деятельности сотрудника определяет выбор процедур и методов оценки в значительной степени. Некоторые из них используются ежедневно, включая учет производительности и качество труда, а другие — не чаще 1 раза в 1 — 3 года. Например, аттестация персонала.

        Поскольку для осуществления оценки выбираются инструменты и определяются процедуры, позволяющие оценивать труд работников организации, различные предприятия могут разрабатывать и предъявлять совершенно разные требования. Это влияет на эффективность полученных показателей: они будут соответствующими только при правильном восприятии персоналом своих результатов труда.

        Для извлечения максимальной пользы от действия системы оценки необходимо правильно определить ее цели, поскольку очень часто она сводится к вопросам, связанным с премированием и оплатой труда.

        Этапы построения системы оценки персонала

        Основная цель проведения процедур оценки персонала — получение объективной информации о следующих показателях:

      14. Результаты работы сотрудников.
      15. Усилия, требуемые от них для достижения этих результатов.
      16. Удовлетворенность работников условиями труда.
      17. Удовлетворенность сотрудников получаемыми вознаграждениями.
      18. Первый этап предполагает выявление потребностей предприятия при осуществлении оценки деятельности сотрудников. Далее формируются те цели, которые необходимо достичь. Они преследуются в процессе осуществления оценки.

        На втором этапе определяют предмет оценки, целевую аудиторию на основе поставленных целей. После этого определяются критерии, позволяющие качественно оценить труд персонала. Отбор профессионалов осуществляется в определенной отрасли, которая будет заниматься выделением всех необходимых характеристик для определенной должности.

        На третьем этапе после определения критериев подбирается метод оценки, что зависит от конкретных показателей, соответствующих поставленным целям. Чтобы получить объективные результаты, используются количественные методы оценки.

        На четвертом этапе системы оценки персонала выполняется ряд действий для осуществления процедур непосредственной оценки. Так создается внутренняя нормативная база для оценки, которая связана с разработкой регламентов, положений, а также с обучением персонала.

        1popersonalu.ru

        Методы оценки персонала (стр. 1 из 7)

        1. Общие подходы к аттестации сотрудников.

        2.Формы оценки персонала.

        3. Два подхода к оценке персонала.

        4. Методы оценки персонала.

        4.1 Количественные методы оценки.

        4.2 Качественные методы оценки.

        4.3 Диагностическая система оценки.

        Список используемой литературы.

        Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

        Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

        Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

        ¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

        ¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

        ¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

        ¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

        Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

        ¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

        ¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

        ¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

        Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

        Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

        1. Общие подходы к аттестации сотрудников

        Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов : определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

        Личный план сотрудника . Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

        Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

        mirznanii.com

        Методы оценки персонала;

        Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы (рис. 46).

        Рисунок 46- Методы оценки персонала

        По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

        Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников. В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В табл. 37 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.

        Таблица 37- Методы оценки персонала

        На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.

        Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

        Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

        Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев – при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев – в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

        На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

        Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

        Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

        1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).

        2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).

        3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

        Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др. Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (. табл. 38).

        Таблица 38- Принципы аттестации персонала

        Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:

        Этап 1- Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников .

        Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

        — результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

        В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей. Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

        Этап 2Проведение аттестации. Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

        1.Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности.

        2.Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей.

        3. Показатели результатов работы за прошедший период.

        Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

        На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв), проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

        Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др. Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

        Этап 3- Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.

        Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников. Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

        Технология Центра оценки. Технология Центра оценки является формой групповой оценки сотрудников. Идея оценочных центров зародилась в германской армии во время I мировой войны, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США. Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

        Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются в условиях эксперимента практически.

        Условия эксперимента должны быть по возможности максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению. Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели.

        Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4 – 6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственное руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.

        Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах:

        1. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников.

        2. Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников.

        3. Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

        4. Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации.

        5. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.

        6. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности.

        7. Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.

        Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Й. Хентце и Й. Метцнером , которая приведена на рис. 47.[8]

        Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:

        — цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;

        -задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).

        Рисунок 47- Процедура проведения «Assessment Center»

        В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (табл.39).

        Таблица 39- Разработка критериев в зависимости от типа Центра оценки

        studopedia.su

        Деловая оценка персонала;

        S: Расстановка кадров — это:

        +: закрепление работников за рабочими местами

        +: направление работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальным эффектом

        -: система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу.

        -: отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность

        -: система мер по оценке профессиональной пригодности человека

        S: В странах с рыночной экономикой для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения рекомендуется использовать:

        S: Деловая оценка — это:

        +: целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места

        -: анализ затрат, связанных с наймом персонала

        -: целенаправленный процесс исследования трудовой мотивации персонала

        -: сравнение работников и показателей их деятельности между собой

        -: установление функциональной роли работника

        S: Процесс деловой оценки персонала не предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

        +: предварительное исследование социально-психологического состояния коллектива

        -: разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации

        -: формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника

        -: определение места и времени проведения деловой оценки

        -: проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки

        S: Предварительным этапом проведения деловой оценки является:

        +: сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки

        -: обобщение информации, полученной на предыдущем этапе

        -: проведение оценочной беседы и подведение ее результатов

        -: формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию

        -: подготовка руководителя к оценочной беседе с подсиненными сотрудниками

        S: Центральным вопросом деловой оценки является:

        +: установление показателей деловой оценки

        -: написание характеристик на оцениваемых

        -: проведение деловой оценки

        -: подведение итогов деловой оценки

        S: К показателям деловой оценки относят:

        -: физические данные работника

        S: В оценке результативности труда следует различать так называемые:

        S: Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления по отношению к:

        +: другим объектам воздействия и самому себе

        -: другим объектам воздействия

        -: определенным членам коллектива

        S: Явной функцией деловой оценки является:

        +: установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли

        -: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям

        -: углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;

        -: эмоциональная разрядка недовольства деятельностью подчиненных

        -: придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы

        S: Невербальный тест — это тест на ______

        +: понимание взаимосвязей различных предметов

        -: понимание текста, речи

        -: общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата,

        S: Метод оценки персонала, предполагающий сравнение сотрудников между собой лишь по отдельным показателям называется:

        S: Центр оценки это:

        +: процесс установления стандартизированной оценки профессионального поведения персонала

        -: здание в центре города, в котором проходит оценка персонала

        -: специально оснащенная комната в кадровой службе

        -: анализ кадровых данных

        -: анализ взаимоотношений в коллективе

        S: Метод оценки персонала, предполагающий создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения, называется:

        S: Метод оценки персонала, предполагающий проставление оценок по шкале с балльными оценками называется:

        S: Метод оценки персонала "ранжирование" предполагает:

        +: сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания

        -: беседу с работником в режиме "вопрос-ответ"

        -: анкетный опрос работников разных категорий

        -: проставление оценок по шкале с балльными оценками

        -: сотрудники сравниваются между собой лишь по отдельным показателям

        -: сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре

        S: Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:

        S: Вербальный тест — это тест на

        +: понимание текста, речи

        -: понимание взаимосвязей различных предметов

        studopedia.su